Modèle de commerce en difficulté, l’hypermarché doit être repensé. Je ne suis pas le seul à le dire. La plupart des grands Groupes vont dans ce sens.

Avec le retour de la proximité (retrouvez nouveau concept de Leclerc en centre ville), des services aux consommateurs, l’appropriation des marques par le client (le consommateur au centre des attentes), l’hyper se répond plus aux attentes.

Pour cela, tout le monde est en train de réfléchir pour le repositionner.

Ainsi, comme l’évoque un franchisé du Groupe Carrefour : ‘‘à défaut d’une solution, on attend une piste pour réinventer l’hypermarché, quelque chose de concret, mais rien ne semble venir’’. Le constat est fait. Mais que se rassure ce franchisé, les hautes instances y réfléchissent.

Commençons, donc, par Carrefour. Qui par diverses nominations (ndlr James McCann, nouveau directeur exécutif France, embauché pour sa ‘‘vision stratégique pour les clients’’, d’après Lars Olofsson – administrateur directeur général de Carrefour) prouvent ça volonté de créer une nouvelle ère. Ils parlent de l’ère de la performance qui suit celle de la conquête.

Au niveau du concept hypermarché, L. Olofsson nous indique qu’il ‘‘y aura plusieurs concepts, plusieurs typologies de magasins pour répondre à des environnements différents.’’ J’ai du mal à imaginer qu’auparavant ce n’était pas le cas. Comment pouvait-on penser chez Carrefour qu’un concept pourrait répondre à toutes les attentes partout en France.

Il s’agit, ici, ni plus ni moins de faire corréler l’offre et la demande…

Précisons un peu vers quelle tendance se dirige les hyper Carrefour. Contrairement à hier, où l’ambition était de permettre aux clients de tout trouver dans le même magasin. Avec l’avènement d’enseignes spécialisées (vêtements, mobilier, jardin…), l’hyper est en retard sur le non alimentaire.

Pour L. Olofsson, c’est dans cette voie que doit se réinventer l’hyper : ‘‘faciliter la vie de ces clients’’ (clients du non alimentaire).

A l’instar d’Auchan, qui a été surpris par certains chiffres sur des rayons spécifiques comme le petit – électroménager, la santé – beauté et les mini-PC.

D’ailleurs, pour confirmer le parallèle entre Carrefour et Auchan, nous pouvons noter l’effort du 2^nd sur le non alimentaire.

D’après L. Thoumine (Partner de Kurt Salmon Associates) : ‘‘en non alimentaire, Auchan est la seule enseigne à avoir en rayon des conseillers du niveau des enseignes spécialisées.’’

Enfin, L. Olofsson nous évoque le nerf de la guerre : la rentabilité. Objectif : réduction des assortiments (environ 10 à 15%). Etrange ! Là encore, comment imaginer que ce n’était pas fait avant. Peut être que les acheteurs ne travaillent pas ce concert avec les marketeurs et les merchandisers ?

Accepter des nouveaux produits auprès de ces fournisseurs, pour avoir des BFA, n’a que très rarement (pour ne pas dire jamais) permis aux points de vente d’améliorer leur rentabilité au m².

2ème Groupe : Casino.

Pour illustrer les difficultés des hyper récemment voici quelques données par format (comparatif 2008 – 2009 du taux de marge et de la variation du taux de marge opérationnel) :

• Spar – Vival : 4,9% et -0,16 point
• Franprix – Leader Price : 6,1% et -0,34 point
• Géant Casino : 2,1% et -1,12 point

A la lecture des ces chiffres, Casino nous présente les chantiers pour 2010 :

• Ouvertures de 100 Franprix, 100 Leader Price + développement des autres enseignes mis à part Géant
• Travail sur les jours de stocks
• Massification des achats
• Réflexion sur le non alimentaire des hyper
• Réduction des surfaces des hyper

Pour notre article aujourd’hui, nous allons nous intéresser aux deux derniers points. A l’instar de la concurrence, le non alimentaire est l’un des facteurs clés de succès. Au même titre que les surfaces allouées aux hypers.

De plus, l’e-commerce est traité de manière plus poussée. Des points de retrait de produits « e-commandés » seront plus nombreux, plus de 80 hyper (soit près de 2/3 du réseau d’hyper) et les autres enseignes vont y passer. Vous trouerez aussi des bornes interactives du site Cdiscount. Ces mises en avant ont, pour le groupe, plusieurs intérêts :

1. ne pas rater le train de l’e-commerce
2. générer du trafic en point de vente (au merchandising, ensuite, d’intervenir)
3. toucher un public plus large, accompagner les consommateurs, rassurer les septiques…

Au niveau des surfaces des hyper, Casino s’est séparé (ou à céder à sa filiale Mercyalis) 1% des mètres carrés.

Autre Groupe : Auchan.

Même format, mêmes interrogations.

Ainsi, chez Auchan, on voit les choses à peu de choses près de la même manière. Il faut optimiser le concept Hyper.

Pour cela, il y a :

• les 15 PPE (Partis Pris Enseignes) étudiés
• les horaires optimisées
• les tâches quotidiennes optimisées
• les nouveaux métiers développés

Pour évoquer l’optimisation de leurs Points de Vente, quoi de mieux que le CA au m² et le CA par employé. Même s’il est actuellement en tête avec 12500€ du m² (contre 11700€ pour Leclerc) et 300000€ par employé (contre 255000 chez Carrefour), le Groupe Auchan veut continuer dans cette tendance.

Pour les Hyper, Auchan va suivre 3 axes :

• ‘‘réenchanter l’hypermarché’’. En 2 mots, l’enseigne explique qu’elle va ‘‘revisiter de fond en comble nos hypermarchés en nous appuyant sur la connaissance de nos clients’’

Pour cela le Groupe va suivre les 15 PPE. Pour la majorité, il s’agit de partis pris sur des rayons non alimentaires comme le multimédia, la cuisine, la librairie, le textile femme mais aussi la cave, la poissonnerie…

• l’efficacité opérationnelle et la productivité. Il s’agit de tout améliorer jusqu’à la moindre activité.

Les horaires des salariés et leur optimisation sont les des plus gros chantiers. D’autres exemples, comme la localisation des transpalettes pour éviter les pertes de temps, la réduction des ruptures en rayons…

• le développement. Avec 2 tendances :

1. contrairement à Carrefour, Auchan veut encore ouvrir des magasins
2. et développer des nouveaux métiers : Auchandirect, Auchan Télécom, A box, Auchan Drive, Auchan Gourmand…

Pour les Drive, c’est très clair pour Auchan. C’est un nouvel axe. Pour rassurer tout le monde, Arnaud Mulliez (président du conseil de surveillance d’Auchan France) nous précise qu’il n’y a pas de cannibalisation entre les drive et les hyper où ils sont installés.

Cela amènerait même de nouveaux clients à l’enseigne.

Justement les drive ne vont pas fleurir que chez Auchan. Aujourd’hui, si Auchan en a 22 sur le territoire, Chronodrive en a 16, Leclerc possède 34 Express Drive, Carrefour ambitionne d’en ouvrir pas moins de 172 pour 2013. Seul Casino est un peu plus flou sur son avenir dans les solutions de drive. Mais son PDG Jean-Charles Naouri précise néanmoins que : « Nous ne pouvons pas ne pas faire. »

Autre stratégie, Leclerc va implanter 2 drive par hyper quand ce sera possible : ‘‘un accolé à l’hyper et, si possible, un deuxième de l’autre côté de la ville’’, d’après Michel-Edouard Leclerc. Toujours pour Leclerc, 90% des centres Leclerc auront un drive d’ici à 3 ans.

Egalement, Métro qui entre sur le concept des Drive. Il s’agit, avant tout, pour l’enseigne de créer plus de proximité, en montant ces points-relai plus proche (en distance) de leurs clients.

Sur la même stratégie, Carrefour implantera des 102 drive auprès de ses hyper et donc 70 seront placés stratégiquement sur les flux des concurrents.

Enfin, Auchan va encore plus loin, et se rapproche encore plus du merchandising. En collaboration avec Keyneosoft, le Groupe s’appuie sur un logiciel pour optimiser le parcours des consommateurs en fonction de leur liste d’achat.

Ici, nous voyons que les grands Groupes essaient de lutter contre la descente, lente mais inéluctable, du format hyper. Pour cela tous les moyens sont bons. Les nouveaux métiers et surtout les Drive. Mais ce qui paraît hallucinant c’est que l’on commence à entendre parler d’optimisation, de rentabilité, d’ajustement des assortiments… Voilà, une belle définition du merchandising.

Que changeriez-vous dans les hyper ? N’hésitez pas à nous soumettre vos souhaits…

à bientôt

aurélien